採用面接

「新会社のサイドでちゃんとバックオフィスを担当する後任を探しなさい！」ということで、親会社の人事にお願いし、候補者と面接をすることになりました。
 
中途採用の面接をするのは初めてです。
受けるのはもちろん何度かありましたが…
 
新卒時からベンチャー希望の人と銀行出の人と二人会ったのですが、人によっていろいろとカラーが違い面白いものですね。
1度の面接でスキルまで評価できないところが難しいですが、やる気とか、興味、どういうキャリア感を持っているのかなどは何となくわかるものですね。
 
そういう面白さとは別に気づいたこと。
�@総務から経営企画が専門という人材は結構いること
これはまずいですね…。
自分の市場価値として、何か売り物になるものを強くアピールできるようにしておかないと…
�A自分の年収がかなり低いこと
これはショックですね…
いずれも私より5歳から6歳ほど若い方だったのですが、結構もらっていましたね。
リスクを採る見返りを出す企業は結構あるということでしょうか。
�B転職回数が多くても、求めるスペックとのマッチングがあえば問題にならないこと
これは新発見ですね。
最初に不安視する人がいるのは事実ですが、正当な理由（自分のキャリア観など）があれば、そういう人も納得するようですね。
 
 
すぐに採用というのを決めるのは難しく、採用する側の論理なども少しわかりました。 
とてもいい勉強になりました。

親子を取り持つビジネス

分社化してできた会社です。
もともと親会社にいるよりも成功確率を高めるために分社化してもらったわけですが、その受け止め方によってだいぶ印象が変わるようです。
 
「自分達の好きにやりたいから独立したんだろ。だったら親会社に支援なんか求めないで自分達で何でもやれよ。」
とか
「自分達も出資したということは、将来的にＩＰＯで儲けようとしているんだろ。だったら多少の苦労は当たり前で、自分達で何とかしろよ。」
とかいう意見が親会社側にものすごくあるようです。
 
一方で、分社させてもらったほうも、
「親会社がいつ経営悪化に見舞われ事業を中止するというかわからない。重要なところは自分達でやりたいが、親会社の使えるものは使わせてもらう。」
という気持ちもあるようです。
 
本当に一般的な親子という感じがしないでもないですね。
 
その間を一人で取り持っているので、かなり精神的に疲れる仕事ばかりです。
こういう、親子間を取り持とうとしている役目は、実社会においては何なのでしょうかね。
 
リアルにビジネスになるのかなあ…
 
 
 

毎日がバトル

家庭のことではありません。
 
会社の中では異質であり、かつ前途有望な事業部を分社化してから、毎日がバトルモードです。
新会社のことではありません。
新会社のメンバーはみんな前向きで成功に向けてひた走ろうとしているのですが、それに待ったをかけようとしている親会社の管理部門が最悪です！
 
以前も書きましたが管理しようと大会社（本当はそうでもなく中途半端な規模ですけどね。）の考え方を押し付けてきたり、信用できないから会社の銀行印や実印を預からせろとか…
 
そういう管理部門の嫌がらせにどう立ち向かうのか…
 
 
そういう意味では不思議であり、ありえない会社ですね。
業績が低迷するのもやむをえないでしょう。
スタッフ部門が現場を助けるどころか苦しめており、役員も放置しているようです。
上場企業としてやらなければいけないことがあるとか言う台詞も良く聞きますが…
「おいおいおい、もう少し勉強しなさい！」
という感じでしょうか。
 
こういう部門最適な組織の考え方は、プロジェクト運営が中心の組織では良くあるのでしょうかね。求心力のあるリーダーがいないと組織が組織として成り立たないですね。
 
 
 
前職のゼネコンのほうがみんな良い人だらけで会社の雰囲気がほわっとしていましたね。前向きの努力という意味ではまったく足りませんでしたが…
 
その会社ともいよいよ労働審判がはじまるようです。

キックオフパーティー

設立して3週間近くが立つのですが、なかなか落ち着かないですね。
とりあえず挨拶状の発送は終わったものの、知的財産権を含む営業権の譲渡などが残り、いよいよクライマックスが近いといった感じでしょうか。
親会社との業務委託契約も結ばないと…
 
 
そんな中、設立のキックオフパーティーを開きました。
ほとんど身内なのでお金もかけず、たいしたことはないのですが、親会社の社長・担当常務を含め30名ほどで和気藹々と盛り上がりました。
 
改めて管理部門の雰囲気の悪さを実感しました。
トップの思いとは逆に、グループ企業とはいえ上場を目指すのならなんでも一人でやれという雰囲気を漂わせており、いろいろとやりづらいんですよね。自分のいる部門であるわけですが…
 
何はともあれ、もう一踏ん張りです。
 

いよいよ会社設立です

書類も一通り整い、いよいよ今日は登記です。
資本政策からはじまり、定款、株主間協定書の作成、管理体制の仕組みづくりなど、いろいろとありました。
 
構想を練る部分はほぼ終わったのでしょうか。
あとは規程作成や取締役会の運営、予実管理など実務だけが残るのでしょうか。
 
そろそろ後任の人探しに入らなければ…
 
 
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仕事始め

今日から机が２箇所になりました。
新設会社側にもＰＣを確保して、就業規則を作ったりして準備に臨んでいます。

 
行きがかりで色々と引き受けなければならなくなったのですが、それにしても…
人事、経理、法務、総務、広報など、聴けばそれなりの答えを返してくれるのですが、決して前もって何かしてくれるという感じではないところがいたいです。

（人徳のなさでしょうか…）
 
それにしても現場は管理部門とは違う空気が流れていて非常に面白いですね。
特にスピンオフというかカーブアウトというか、そういう色合いが出ているので、若いメンバーが多意だけではなく、夢を追いかけているところが強く、非常に活気にあふれているのも良いですね。

上と下をバタバタ行き来する、そんな仕事始めの一日でした。

業績不振の根本

取締役会で無事に承認されました。
 
出席者によれば戦略会議メンバーより起業に理解があるような印象を受けたらしく少し安心しました。
今後は会社設立に向けていろいろなところへ働きかけなければならないのですが…
 
以前から気になるのが経営管理側の姿勢です。
成功すれば将来的に利益をもたらす活動に対してまったく非協力的ななのは何故なのでしょうか。
現状でも残業続きのようなので、日常業務優先というのもわからなくはないのですが、これでは会社としての成長はとてもおぼつかないですね。もう少し一枚岩で乗り越えられるようにしないと…
業績の低迷もここいら辺に根本的な原因があるのではないかと疑っております。
 
更に言及すればこういう体制を放置しているその上のマネジメントも問題ありですね。
仲良しクラブではしょうがなく、健全な対立は必要だと思いますが、それ以前の問題です。
 
それを正そうとした前の経営企画部長が大学へ転進したのも納得できるものがありますね。

取締役レビュー

来週の取締役会に上程する議題を社内取締役にレビューしてもらいました。
 
相変わらず議論が噛みあわないですね。
その根本にあるのは、
「そういうことは今までやってきたけど上手くいかなかった。だから基本的な戦略同じ今回の案も上手くいくとは思えない」というもの。
 
そこがやり切れていないのでもう一度きちんと実行しましょうという事なのですが…
社員の基礎体力の低下という以前に、マネジメント層の実行力、徹底力の欠如というのが根本原因なのかもしれませんね。 
 

戦略観の違い

夜遅くまでのミーティングが続いています。
いろいろ意見がでて楽しいといえば楽しいのですが、ストレスが溜まるといえば溜まる訳で…
 
その時に感じるのが戦略観の違いでしょうか。
何はともあれ基本に忠実に、というのもわかるし、今の状況からすれば、具体的な新サービスへのビジネスモデルの転換が必要というのもわかります。
 
状況認識の違いもさることながら、リスクの捉え方、リスクを受け入れる姿勢の違いなどが如実に反映され発言となって出てきているのでしょう。
 
 
どういう生き方をしてきたかということなんでしょうかね。

土曜出勤

久々に休日出勤。
 
次期中期経営戦略の方向性を模索するコミッティの１DAYワークショップでした。
丸一日かけて議論して少し熟成されてきたと思うのですが…
 
そんな土曜日の会議から
不思議なもので、犬猿の仲に見えた、大ボスと進行役の人が少し打ち解け合ってきたようです。
傍で聞いていると、本質的には同じ意見を言っていただけに、打ち解け合うのもわかる気もするのです。
お互いの自己主張が強烈でぶつかっていただけに、どちらかが少しでも譲る姿勢を見せると、上手くいくとは思いましたが…
最初からそういう姿勢になれないものかなとも思いますが、転職者が多い会社だと、個人個人の自己主張もより強くなりがちなのでしょうか。 
 
 
 
土曜日に出勤することに、「ゆかり」の理解は得られず、「夕飯は外で食べようね」と説得したのですが、「まさひろ」は発熱し、結局マックのテイクアウトに…
 
何とも疲れた一日でした。
 
 
 

戦略についてのミーティング？

新しく入った大ボスとの、というか大ボスのためにミーティングがありました。
 
今までとは違う会議の仕切り方です。
自分の言いたいキーワードを、メンバーの口から出させたいようで、何となくじれったい展開なのですね。
 
「年齢が１０歳近く離れていることもあり、会社の中で競合者とはなりえないでしょう。全うな人ですから学ぶことも多いはずだよ。」と社長にいわれましたが…
 
 
来週、飲みに行くことになりそうです。

家と会社と

生理的に受け付けないタイプの役員と部屋にこもって作業してました。
 
少し驚いたのが、結構同じ考え方をしているところ…
会社を客観的に評価でき、自分のキャリアを併せて考えている点は同じでした。
方法論として少し違うところがあるのはまだしも、自分のアイデアに固執するところが人間性のなさを感じさせてしまいます。
 
基本的に人を見下したような発言が多いので、特に嫌悪感を感じるのですが…
 
そういえば、そういう話を家でしたときに、
「自分だってそうじゃないの？」
といわれショックを受けました…
 
会社ではなるべく気を使った発言に努め、家では自分の気持ちをストレートにと思っていたのですが…
自分は気を使っているつもりでも、他の人と比べてまだまだレベルの差が…という話なのでしょうね。
 
反省です。
 

スピンオフ

いよいよスピンオフ企業が誕生しそうです。
 
今月初旬の経営会議で今後２年間の事業計画と分社化を承認してもらい、あとは分社の形態と時期というところまで来ました。
 
その打合せに、今月から入社された大ボスに入ってもらっているのですが…
 
かつては日本を代表する電機メーカーで、スピンオフ企業を２社生み出させた経歴をお持ちということなのですが、その２社とも外国での経験とか…
いろいろと今の会社の実状とは違う場面が多いのですが、なんとか上手く活用して行こうと思います。
 
 
うまくいけば来年１月、遅くとも来年４月には誕生するこの企業。
ネットベンチャーを立ち上げ経験のあるCFOを募集中です。
 
 
自分もそういうキャリアが欲しいのですが…
 
 
 
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仕事をしない役員か人間性の悪い役員か

ゼネコン時代には、人はいいけど仕事はねという人が多かったイメージがありますが、
情報サービス業ではちょっと違うようです。
 
仕事はできるのかもしれないけど、人間性は大丈夫かと疑問符が付く人が多いですね。
それもみんな転職者だったりして…
 
どうりで転職してきたわけだ、と一人納得してもしょうがないのですけどね…
自分もそういう目で見られないように注意しないといけないなあと自戒しております。

 
社長のセリフ、「最近は総論はいいから自分はどうなのよという人ばかりだ」
幹部クラスの人から、賞与算定の局面で、「俺はこんなに頑張っているのだから、もう少し評価される仕組みにしろ」といわれました。
 
きついですね。

こいつのどこが…

コミッティの事務局をしていると、必然的に深くかかわる人が出てくるわけですが、そのうちの一人。
 
執行役員なのですが、何で執行役についているのかはなはだ疑問なのです。
コミットメントなどどこ吹く風で、目標に届かない理由を環境の変化にして、いけしゃあしゃあとしています。いったい社長はどこが気に入ってこいつを執行役員にすえているのでしょうか？
（上にペコペコで、下には高圧的な二枚舌野郎のようですが…） 
 
反面教師にしたいところですが、精神的に余裕がなくなってくると、単なるうざいじじいにしか見えません。
何とかしなければ…
 
 

社長の私的コミッティ

事務局ということで参加させられているのですが、そのキックオフがありました。
 
どういう基準で選ばれたのかは、よくわかりませんが、いろんな人がいます。
現在の部署で結果を出していない責任者などがいたりするのは、個人的には疑問ですね。
 
２０１０年の企業像を描いていこうと、業績を下方修正した日に、キックオフです。

経営企画は扇の要

進捗報告会の最後は企画を含む経営統括全般でしたが、ここでも相変わらず人が足りないの繰り返しでした…
 
その中で社長が
「ばらばらと人を補充するよりも、集中的に企画に集めたほうが良いのでは」
「今の企画を会社の要と思っている人はいないのが事実であり、それでいいのか」
 
いつもながら的を付いた発言に「そうだよねー」と思いながら、聞いている人たちの実行力を疑問視しているので、社長が直接指示を出してくれればなあと思わざるを得ませんでした…
 
 
最近、社長とダイレクトにコミュニケーションできるようになってきたせいか、いつのまにか、社長の諮問機関のひとつの事務局にさせられてしまいました。
いろいろとポジティブに考えたい気もしますが、なかなか未来が見えてこない現状にイライラし…
 
 

引き続き進捗報告会より

「こういう人がいればこんな仕事を取れるのに」
ということをいう人がとても多いです。
 
しかし、残念ながらそういう人はいないのです。
現状の経営資源で何ができるのかを考えなければ、管理職として存在している意味がないですね。
 
と思うのですが、そういう発言をする人もいないですね。
そうだよねーという雰囲気で、レビューが続いていきます…
 
 
不思議です。

年度計画の進捗報告会

管理職の見本市のようなミーティングの事務局です。
 
部門ごとにばらばらにやっているので、その部門の色が良く出ているような気がします。
 
制作＞営業という印象ですね。
現場で優秀な人は営業には出したくないという感じでしょうか。
 
ゼネコンとはまったく違っており、面白いです。
 
 
しかし、タイムマネジメントのみ気にする人がいるのは驚きです。
議論を集約し、何か生み出すと言う感じでもないので、しょうがないと言えばしょうがないのかも知れませんが…
 
 
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戦略だけでもダメ、組織だけでもダメ

「失敗の本質」という本があります。第２次世界大戦で日本軍がなぜ負けたのかを考察している本です。

 

1.戦略上の失敗要因
◆あいまいな戦略目的
大本営の考え方と末端の組織の考え方の統一性がなく、また作戦の目的に２つの考えが混在していたりした
◆短期決戦の戦略志向
作戦の多くは「夜蔭に乗じて的を撃つ」とか「先制攻撃」というような短時間の決戦しか考えていなかった。また、作戦会議でも合理的な作戦よりも人情を大切にし、心粋を重要視した。また声の大きいものの意見が重要視され、その会議の雰囲気で作戦が決まってしまうことも多々あった。
◆狭くて進化のない戦略オプション
雰囲気で決定した作戦には柔軟性はなく、その場の状況で敵の出方等による修正が見られなかった。特に作戦の失敗に対しては退却などの基本的なことも考慮されず玉砕を待つばかりであった。また複数の師団により作戦も統合性がなく、特に陸軍、海軍の総合的な作戦は、作戦立案時から統合を考慮していなかった。
◆アンバランスな戦闘技術体系（一点豪華主義の技術）
代表的な例としては、すでに列強では航空機による攻撃を中心としていたのに反し日本では戦艦での艦隊決戦を攻撃の中心に据えていた。戦艦大和、武蔵はその代表で米国の戦艦のほぼ倍の排水量があった。それらに積まれていた４６ｃｍ砲はついに威力を発揮しないまま撃沈されてしまった。

2.組織上の失敗要因
◆人的ネットワーク偏重の組織構造
徹底的に無駄を省かなければ本来戦争に勝つことはできない。日本軍は人情を基本とした独自の官僚主義を昇華させてしまった。
◆属人的な組織の統合
組織としての成功・不成功よりもたまたまその作戦の責任者たる人間の才能により成功・不成功が決まってしまった。
◆学習を軽視した組織とプロセスや動機を重視した評価
海軍の戦略は古くは日露戦争の東郷長官による艦隊決戦が基になっており、陸軍にあっては野木将軍の白兵銃剣による突撃が基本戦略であり、それを基本とした戦略の学習を徹底的に行っていた。また作戦の善し悪しはいかに男を上げるかに掛かっており、常に突進するような作戦しかとれなかった。例え作戦に失敗しても潔い作戦ならば多めに見てもらえた。また、作戦の失敗なり成功なりについての組織的な分析がほとんど行われることがなかった。まさに個人的なノウハウとして蓄積されるだけで、組織的な学習は行われなかった。


組織の末端へのパラダイムの浸透の仕方
組織のリーダーがあるパラダイムを具現化したような人間達であれば、彼らはそのパラダイムを含んだ言動・行動を意識的・無意識的に部下に繰り返す。
これに影響された部下は、そのパラダイムに基づいた考え方・行動が内面化されていく。（つまり白兵戦で多大な戦果を挙げた人がリーダーになるような組織では、白兵主義が知らずと醸成されるということ。）

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