価値観の違い

日経ビジネスオンラインの記事。
「思い切って中期計画策定を見送ってみてはどうか」

まったく同感なのです。

つじつま合わせの中期計画の策定も１年で瓦解することが多く、そんなことに時間をかけるのではなく、将来のビジョンを描くのに時間をかけましょうというものです。

私も主張してみましたが、まったく考慮されませんでした。
（この記事が書かれた今なら少しは違ったのかなあ…）
そもそも経営陣で将来のビジョンが描けない、きちんと主張できない、ということは、働く人の気持ちを束ねる柱がないということですから問題のような気がするのですが…


思えば、プロジェクトマネジメントが命みたいな会社ですから、
今年は中計策定の年なので、スケジュールどおりに作業を進捗させるということで、
そもそもその作業に意味あるの？という質問は、タブーだったということでしょうかね。

何を一番大事に思うかということで、社員が一致していれば、それはそれで非常に良いことですから、
そうは思わない、価値観の違う自分が会社を抜けるというのが良い選択だったと思っています。

ありがとうございました。

今日が最後の勤務日でした。
最後の勤務日というクリスマスの日に、わざわざ送別会を開いていただき、感謝です…

まあ、ただの飲み会ととそれほど変りませんでしたが、最後に一言と求められ、何を言おうか一瞬考えましたが、やはり差しさわりの無いことを言っておきました。
このクラス（中小企業規模）の割りに優秀な人材が揃っていること、
過去の歴史の蓄積か非常に良いお客さんがついていること、
そういう背景の中で短い時間の割りに、案外多くの事をやらせてもらったこと、
などなど。

今回策定した中計より、成長を模索した前回中計の方が好きなのですが、
技術の進歩、競合他社の合従連衡等を考え、経営の自主性維持を図ろうとすると、
じっくり自己研鑽を積み、企業としての基礎力を向上させるという新しい中計もやむを得ないのかもしれないですけどね。
何となく業界全体の中で、KYな状況に陥っている感もありますが…

個人的にはですが、システム領域は弱いが、しっかりとしたブランド力を持つ親会社を探し出すことが、かなり経営の優先度が高いと思われるのですが、どうでしょうか。
今後の経営状況は引き続き注視したいと思います。
当面、株を買う気にはなれませんが…


いろいろありましたが、
最初の転職先としては、かなり恵まれていた部分もあったと思います。
ありがとうございました。

子会社と親会社の関係

退職にあたりもっとも気がかりなのは１月にスピンオフした新設子会社のこと。

親会社に当たる今の企業には、
ベンチャー企業の経営センスがある人が、かなり少ないと思われ、事業の本質とは違う親子関係の面で、今後の先行きが不安です。

本業の先行きがあまり明るくない親と
先行きが楽しみだけど足元で苦戦している子
という構図なのですが…

新しい事業を成功させたいというのは両社一致しているのですが、
この親の下では成長するのにあまりメリットがないと考えている子に、
将来への投資と傘下におくことにこだわる親。



よくよく考えると、
キャリアアップを目指して転職するできる社員と、
そういう社員に教育機会を与え、目をかけて育ててきた会社という構図と同じと言えなくも無いですね。

何とかして退職を阻止しようと目先の打ち手（今回のグループガバナンスもそうか…）にやっきとなるよりは、会社を辞めたいと思わせないような企業を目指すべきではないでしょうかね。
業績を上げ、キャリアを磨く機会を創出し、待遇を改善する、
そういう企業として当たり前のことを、きちんとこなすということが、ものすごく大事なような気がします。



夢に向かって頑張るメンバー、
そんな熱い人達を、これからも応援し続けたいと思っています。

中期経営戦略説明会

全社員向けの説明会が終わりました。

今年は９００名弱の参加でしょうか。
細かなトラブルは、いろいろとありましたが、何とか無事に終了。
事務局としての任務は果たせたでしょうか。

実際のコンテンツは上司任せでしたが、社長の予定時間延長に至る熱弁を考えれば、
こちらもＯＫだったのでしょう。
あとは社員の皆さんの反応次第ですね。

この説明会を大きな節目としてきたので、少しホッとしています。
事業部、グループ会社の3ヵ年、来年度予算、まだまだありますが、
ここら辺はまとめて会議体にかけるだけですから…



明日からは新しい職場に向けて少し時間を割いていかねば…

目標値設定

来年の目標値の設定。

グループ各社のヒアリングを実施して概ねの落としどころを設定しましたが、
今年度の実績見込みの１０％増しにしろとのお達しが…
今までのアクションが水泡に帰した瞬間でした。

目標値を高く設定して、達成に向けて気合で頑張れ！というやり方は、
ゼネコン時代から慣れているので違和感はないのですが、
今の会社ではあまり受け入れられないような気がしていました。
売上は人員数が制約となるため、論理的に積み上げていくやり方がフィジビリティが高く、結果としてのメンバーの納得感も高いようです。

そうはいっても、このやり方で成長できなくなったのは事実。
いつまでも続けるわけにも行かないので、環境に合わせた新しいやり方を模索しないといけないのは間違いないですね。

できれば、
目標値を高くしろという結果だけでなく、
今までのやり方を変えると言ってくれれば良かったのですが…

フィードバック面接

人事考課の結果をフィードバックする面接を実施しました。

目標管理制度を導入しつつ、相対評価で成績が決まる
一方で、
個人個人のコンピテンシーも評価する
という制度です。

非常にわかりづらい…
非常にめんどくさい…
それに加え、相対評価のところがブラックボックスでもあり納得感も得られないです。

自分も説明を受けましたが、納得できない部分も多々あり、
これを一人ひとりに説明するのは、なかなか難しいです。


良い点が一つ。
価値観のズレや一致しているところを確認できるところでしょうかね。

私の場合、かなりズレているようです。

グループガバナンス

グループ会社に中計の策定依頼等をしています。
極めて変化の少ない中計だけに、各社ともあまり異論はないようです。
良いのか悪いのか多少複雑な感はありますが…


その際にグループガバナンスを強化するということもお伝えしているのですが、
こちらは非常に評判が悪いです。
今までは思いっきり子会社の自主性を尊重してきた（ほぼ放任？）のですが、
いろいろと子会社がらみの事件が多発したこともあり、少したがを締めようというつもりが、
いざ策定に取り掛かると、異様にがちがちなものができ上げってしまった、
ということですね。

重要なことは事前審議しましょうということなのですが、
あれもこれもといわれ、何のための別会社なんだ！という反応です。
予想された反応だけに、「このまま説明に行けば、間違いなく、それじゃあ俺達は何をするんだとなりますよ」と意見したのですが…

ビジョンの共有

とあるコンサルティング会社から提案を受けました。

定期的におこなっている業績評価レビューに客観的な指標を導入しようというもので、
具体的には、実務者クラスへ実際の戦略の実行状況をアンケート等で確認し、その結果を管理者の評価にしようというものになるでしょうか。
抜群にいいアイデアというわけではないですが、
実行は容易で、かつ効果も見込まれ、現状よりははるかによいと思うのですが、上司の反応はイマイチのよう。
指標を決めて実行を管理するタスクフォースを立ち上げ、タスクフォースを人事考課で評価するというよりは…


いずれも実行を評価で担保しようというものですが、正直言ってそういう発想自体があまり好きではないですね。
かといって信じているだけではしょうがないという考え方もわかるような気がします。


極論すると子供をどういう方針で育てるかにも近いのではないでしょうか。
恩賞で釣る教育よりも、
やる気を引き出し自ら行動させるように持っていきたいものです。

そういう意味でやはりビジョンを共有する、共有できるビジョンを考えるということが大切なんですね。

一区切り

中期経営計画が無事に取締役会でも承認されたようです。

社外監査役の説明では散々質問を浴びせられましたが、
当日はそれほどでもなかったようで、事前説明によるガス抜きという効果は十分あったようですね。
「今日の議論で出たことは社長の耳に入れておいてください」という社外監査役からの要望で、
社長に議事録っぽくメモを提出したら、
「企画の仕事は使いっ走りか」と嫌味的なメールもいただきましたが…
まあ無事に承認されてよかったです。

今までの仕事のよい区切りとなった一日でした。


これからは社内的に、事業部に落として、更に部に落として、個人まで落とせれば、という作業の一方で、
グループ全体として、グループ各社への策定依頼など、展開フェーズに移っていかなければですね。


一連の作業の流れを仕組みとして残せるようにしたいなあ。

戦略会議

この半年あまり策定に取り組んできた中期経営計画がほぼ承認されました。

本当にこれでよいのかと問われれば、
自信を持って大丈夫ですというレベルまではいっていないような気もしますが、
会社の現状を踏まえたモノとしては最善かなという感じでしょうか。

もう少し「夢」の部分があってもいいような気がしますが、
フィジビリティという言葉が企業の文化を語っているようなところもあり、
そう考えると、できないものは言えないというのもわかるような気がしてしまいますね。


こういう作業を経ると、
ヤマト運輸やセコム、ホンダのすごさがわかります。
不確実な未来に向かって進め！という指令を出すリーダーの心中たるやいかがなものだったのでしょうかね。


ビジネスマンとして、一度でいいからそういう立場に立ってみたいものです。

アクションの原動力

社外の監査役に中計の説明を行いました。
基本的な趣旨はご理解いただけたようでホッとしましたが、いくつか助言をいただきました。

極めて重要なのは、
実行力がないことに対してどのような手を打つのか、ということです。

策定のプロセスに多くの人を関与させて、当事者意識を持たせ、自らのコミットメントを引き出す努力はしている旨を説明したのですが、
それだけでは不十分とのこと。
長期の夢やロマンを熱く語り、それに幹部をはじめ社員の思いをシンクロさせなさい、とのこと。
確かにフィジビリティ偏重の傾向はあるような気がしているのですが…


夢やロマンが実行力に結びつくというのは、
より具体的に個人に引き戻すととてもよく理解できますね。
本当に○○になりたい！と思えば、アクションせずにはいられないですもんね。


勉強になりました。

異動

ytaro氏が異動になるようです。
元の顧客がらみのプロジェクトを仕切る立場になるとのこと。
売上に貢献できるスキルがあるというのは、羨ましい限りです。

企画チームですが、
私が入ったときのメンバーはほぼ全員いなくなっています。
２年経っていないのですが…


一緒に働く仲間が重要と思いつつあるなかで、ytaro氏の離脱は何とも寂しい話です。

考えなくてよい仕事

「こういう仕事はアルバイトの人でも雇ってやらせればいいんじゃないですか。」
「給料の高い人は、付加価値の高い仕事をやらなければいけないと思うのですが。」

両方とも正論だと思います。

しかし、視点を変えると、ちょっと異なる面もあるようです。

「わざわざアルバイトを雇うまでもないだろ、自分でやれよ。」
「ここはそういう部署じゃないんだから。」

うーん、そこまで言わなくても…

「そういうことをいちいちやってしまうと本来やるべき仕事ができなくなります。」

これも正論ですなあ。


私の本音。
「状況を察して、今回は自分で処理しろよ！」
事なかれ主義？

メンバーの増員

以前から経営企画を志望していた社員の方が今日から正式に企画の一員となりました。
直近はコンサルをしていたせいか、なかなかよい視点を持っているなあと感心することもあります。
良い意味で部門内外に新しい風を巻き起こしてくれたらなあと思っているんですよね。

まずは注目です。


一方で、今までともにやってきたメンバーの引き抜きの話もあり少々困惑気味です。
誰と働くかということが重要だと実感してきているだけに、他の人にしてくれよという気分ですが、こればっかりは代えが効かないようです…

自ら考える人材

社内向けの業績説明会が開かれた今日、いろいろと考えさせられた日となりました。
コアとなる人材を育成するためにはという趣旨の会議なのですが、もやもやとした思いがわきあがってきました。

いろいろな施策が中長期の計画と連動されるのはとても良いのですが、その活動の具体的なところまで企画で定義してよというのはいかがなものでしょうかね。
人事の関係者等もいる席での話です。
コア人材の役割、必要な人員数などの細かい数字を決めてくれないと、何も活動できないといわんばかりの勢いです…


何を活動すれば良いのか定義してくれないと、具体的なアクションに移れないというのは、情報システム業界の職業病なのではないかと何となく感じてきています。
自ら考えれる人材を増やすことこそ大切ではないのかと、打合せを経て、実感させられました。

年末に向けて

ラストスパートです。

年末に向けて、予算の策定、年度計画の策定という年次の作業ぬ加え、今年は中期計画も…
ガバナンスが問題視されつつある雰囲気もあり、グループ会社を行脚しなければならなくなる予感も…


バタバタするのがわかっているのだから、それを見越していろいろと手を打たねば、ですね。


どんな年の瀬を迎えているんでしょうか…

経営企画志望の人との会話より

経営企画を志望しているという人と面談をしました。

30歳を少し過ぎたぐらいの年齢であるにもかかわらず、こんなことをしたいというのが明確で、ある意味すごいなと感じさせられました。
自分の30歳ぐらいのときは、バブル崩壊後のゼネコンの総務部時代で、何となく楽しく過ごしていましたが、明確なキャリアプランなど考えたことはなかったような気がしますねえ。
この人の下で働きたいというのはありましたが…

私が企画のメンバーに期待している役割がいくつかあるのですが、その中の社内コンサル的なことをやりたいと言ってくれており、非常にウェルカムです。
主体的に提案もしてくれそうです…


この彼と今の自分の仕事の選び方の大きな違い。
自分は何をしたいか、というアプローチに対して（３９歳のときはこうでした）、
自分は誰と働きたいのか、というアプローチになるでしょうか。

企画系の業務がスキルのベースになるというのは、事実として間違いないので、そのうえでどういう人と働くのかが重要だと考えています。


そういう意味では、少しは進歩しているのかな？

単に時間の積み重ねがそうさせてくれたような気もしますが…

グループ企業のガバナンス

最近の管理部門の大きなテーマです。

赤字続きの子会社を急遽清算することになり、その際にあらためてガバナンスの問題が浮上してきたようですね。
親会社なのにこんなこともできないのか、と。

こういう議論になると、結構やばいなあと感じています。
細かいことまで定義するのが好きな会社だったりするので…

子会社の裁量に任せる部分と、そうでない部分を切り分けし、そうでない部分を親会社がきちんと把握する仕組みを整えておけば良いのだと思います。最低限のことはできていると思っていますが…

ガバナンス以前に、
親会社が親会社としてグループ企業がついていこうとするようなこと、きちんと成長したり、グループ相互間のシナジーを考えて経営しているのか
という問題もあるような気がしますが…

営業か制作か

社長が大学で講義する資料の補助作業をしています。
テーマは「システムインテグレーターとは」
かなりベタなテーマです。


直接的にはytaro氏が手がけているのですが、その資料を通じてあらためて分かったことも多く、棚卸し的にも良い機会でした。
基本的には企業の情報システムをその企業に代わって構築し運用していく存在であり、毎回オリジナルなものを組み上げていく典型的な受注産業です。

ここまでは建設業と非常に似ています。

その花形がプロジェクトを仕切るマネジャーにあると認識されているという点が面白いですね。

建設業の場合でいう作業所長ですね。
建設業の場合は、受注から全てが始まるという意識が徹底されており、明らかに営業優先でした。


情報サービス市場は微増を続けていますので、今のところはこの考え方で良いのかもしれませんね。
建設業界のように右肩下がりになったとき、どう対応していくのか、そのとき変化に迅速に対応できる組織になっているのか、中長期的な課題です。

経営会議

中期経営計画もコアなストーリーがようやく固まりつつあるのですが、今回の会議に社外の取締役の方が初出席。
初見で思わぬ正論が出て心の中では拍手喝采でした。

中期経営計画は実現できるかどうかではなく、どこに向かうかの方向性が大事。
実現するための具体的な施策は年度計画でしょ。

以前から主張していてまったく聞き入れられなかった私の主張でもあります。


ただ、実行されて何ぼの戦略でもあるわけで、そこの仕組みができていないなら、皆が納得感がある戦略のほうが良いのかなあと思うこともしばしば。
それでは独自性など出てこなくなりがちなんですけどね…


ちなみにこの社外取締役、某大学の教授です。
普段は人材育成や企業風土改革のようなことを専門にやられているという印象で、あまり好感を持っていいなかったのですが（ビジネススクール入学前の私なら企業文化の改革というフレーズに激しく共感していたのでしょうけど…）…

少し見る目が変わってきました。
人間というのは現金なものです。